我本来是要讲城市更新的，但没关系。我们做的事情按很多同学的专业与话术叫“非标商业”，在企业内部，我们叫做“社商plus”。

  我们公司对社区商业的定义，它不是指小型裙楼商铺，其真正的核心是街区商业。

  我们操盘的社区商业项目，最小的有几千平方米，最大的能达九万七千平方米，在我们公司它们都叫社区商业。对我们公司来说，社区商业的定义是“社区感”。就是你所在的那个community，当你对它有归属感时，那就是你所在地区的商业的集合地。我们打造的空间，就是承载这份归属感的集合地。

  其实做“社区商业plus”的理想，十几年前就有了。但之前一直只做成了“传统社区商业”，没能实现“plus”的部分。核心原因主要在于传统社区商业的局限——它只能满足你就近的基础配套需求，比如超市购物、早餐、粉面饭、家庭聚餐、宠物清洗以及各种洗洗涮涮等刚需服务。

  在一个繁华城市里，以1公里为半径画圈，方圆3.14平方公里的范围内，类似的社区商业可能就有十个。大家都不会去和大型购物中心正面竞争--就像武斌总今天还跟我自豪地说，他最近的一个项目有22万方，我笑着回应“谢谢你，但我们不是一路人”。

  我们要和大型购物中心做业态错位，但项目之间的竞争其实是挺强的。比如这3.14平方公里的区域里，假设所有人总共能均分到五个亿的销售额，分摊到每家每年也就5000万。这种情况下，大家都是死不了也活不好，一旦消费波动，有些项目就会陆续被熬死。

  如果有一个项目，能实际做到让大家找到归属感，在这里获得更好的体验，有更多愿意花时间、花钱的去向。那从周边9家其他项目里，每家多弄1000万，日子就会过得很滋润。

  这就是我们当年的理想，但一直未遂。直到最近几年，我们才终于想清楚了之前迟迟做不到的原因。

  前几天我和一家大型快消零售集团的负责人聊天，他们的业务覆盖全客群，从高端、中产到大众都有布局。

  他提到现在的市场，高端产品反而比以前卖得更好，中产客群受伤最大，大众市场的销量没降，但竞争异常激烈，所以这部分他们对自己的要求就是“能打得过同行就行”。

  这里的画面感其实很清晰：高端产品卖得好，但毕竟是金字塔尖的小众群体，总量和总增量都有限，真正的核心变化是，大部分中产群体的消费能力在往下沉。这事虽然残酷，但特别现实，从经济逻辑来看，它就是现实。

  与此相伴的是，我觉得人其实是非常善于自我说服、实现自洽的动物。就算经济收入让消费行为和习惯发生了变化，旧的自我定位的层级已经被打破，但我会调整心态，让新的消费行为和新的消费心理进入一个自洽的状态，这两股力量的结合，最终形成了一个更广域的“新大众”群体。他们在心理和消费行为上正慢慢趋同，但是将来，趋同的结果还会催生出新的分层。

  我们现在正处在这样一个阶段：从过去的旧分层，过渡到新大众，再到新大众到新的进一步的细分。就像我上午在论坛上讲到一个观点，其实还是有很多人口袋里还是有钱的。虽然大家平时总说“穷”，毕竟是14亿人口的大国，仅一二线城市的人群就有四个亿。

  一款88元的冰淇淋，不了解是否是在做饥饿营销，但它真的好吃，秋天推出新款还要预约，不预约根本吃不到。这说明什么？钱依然在消费市场里流动，不仅是为了刚需。大家继续在为刚需以外的东西花钱。而在新大众群体形成、大家纷纷寻找新消费定位的过程中，其实暗藏着抢占消费份额的巨大空间，有点像个“起立坐下”的抢凳子游戏。

  在这个项目，包括我们其他项目，十几二十元的羊毛毡挂件和几千元的中古名牌包，购买者其实是同一批人。但你能说这两样东西里有任何一样是刚需吗？其实都不是。所以别再说经济放缓后，大家只愿意为刚需花钱了。在座的女生，没人会相信这种说法。

  现在餐饮行业卷得厉害。面馆现在也很难赚钱，但也要努力赚钱，那么怎么办呢？一碗牛肉面，外面小馆子十几块钱你就能买到，所以自家的牛肉面再涨价也涨不上去多少。一份虾仁面，可能价格也已经上不去了。但是，他们推出了虾仁牛肉双浇面。这一下就凸显出新意，相当于把两种心理感觉值钱的荤菜组合在一起，但是分量可能就是属于两个半分拼一块儿，所以成本可能才就不过多了两块钱，却直接打破了消费者心里对“一碗面”的价值认知和价格预期，价格就跨越式的涨过了30块。

  你说消费者吃不起30块钱一碗的面吗？其实他们吃得起，但认知里有固定标尺：虾仁面就该20+，牛肉面就该15+，但是两个元素哪怕一样半份，只要拼进同一个碗里了，心理定位它就可以上30了。

  另一个大背景，在新大众形成、并开始新分层的过程中，我发现一个很有意思的现象是，大家好像都有点烦电商了，电商自己也有点烦，平台自己也过得挺闹心。

  这点大多数人应该都有感知，几大电子商务平台打得不可开交，本质上还不是因为自家日子也不好过。我们自己也有过亲身体会：为了搞懂C端消费品的电商玩法，特意组建了一个小分队，专门做了一款产品，完整跑了一遍全流程。

  结果其实不重要了，但我发现整个团队后来都陷入了一种“魔怔”状态：每天复盘都在盯着ROI，就盼着能突破2，偶尔达标，整个团队都欢欣鼓舞。我作为外行，后来跳出来想了一下，好像绝大部分卖家，以及为卖家掏钱的买家，其实都是在给平台们打工。

  因为算法已经把你算得明明白白、拿捏得死死的。而跳出这个魔咒的唯一办法，就是做品牌。否则，靠买流量转化成电商销量，平台根本就没有给你预留空间。但在座做零售的同学都清楚，品牌哪有那么好做？在经济上行期，做消费品、做品牌都难，更何况是在经济收缩期。

  就包括双十一，早年我人生第一次经历双11的时候特别嗨，觉得什么都想买。当然过去这两年我自己也很忙，确实没怎么去关注双十一的动态。但我观察公司同事和其他人发现，今年的双十一，大概是有史以来最冷的一次。

  问大家一个问题：有哪些同学知道1688的吗？按我的理解，1688主打性能好价格低的便宜消费品，工厂价的定位有点像拼多多。原本是做B端生意的平台，但上个月我在某个机场，居然看到了1688的广告。而且这广告根本不是打给B端客户的，而是直接面向C端消费者。

  所以说电商现在是真的卷，还在一个劲往下沉。但电商这种内卷的过程，再结合我们现在聊的“新大众新分层”的命题，其实能发现一个规律：有人往下卷，就必然有力量在往上推。

  过去旧大众的分层里，消费者的购买动力往往非常聚焦，基于什么动机，所以要买什么，很清晰，但新大众不是。经济收入的变化，加上人们一定要通过自我调整实现心理自洽，这两点决定了他们此阶段的消费需求是“什么都想要”。

  我试着分析过，包括零售在内的C端消费的一些典型场景，其实分拆出来可以归为三类核心需求：功能、审美和三观。举个例子，像labubu这类产品，其实我没买过，但观察和聊过不少购买者，甚至有人愿意花高价加价购买，不清楚是不是限量版。

  在我理解看来，它至少满足了审美和功能需求。很多人会把它挂在包包上，做个装饰品。至于三观方面有哪些可能，我们待会儿接着说。

  拿中午工作餐举个例子：比如中午去老乡鸡吃饭，吃饱了，并且觉得这顿饭营养不错、卡路里不算高，这就是满足感——核心是基础需求的达成。如果这顿饭味道还特别好，一起吃饭的人长得又好看，又会说话，吃得心情愉悦，这就升级成了幸福感。

  同时我发现现在慢慢的变多同事开始带饭上班，他们的状态很有意思：不用通过和别人比较来获取优越感，更多是和自己过去的用餐体验对比，这种发自内心的满足，其实就是幸福感的体现。

  不管是功能、审美、三观这个维度，还是满足感、幸福感、优越感这个维度，新大众都绝不会只满足于其中一项。

  我自己做的一个小揣测，labubu就是典型的“全要型”，功能和审美都得有，满足感、幸福感、优越感也一个都不能少。过去中午吃更贵的午餐，今天吃老乡鸡或者比以前便宜的饭，或者自带的午餐，这种行为它对应的三观是什么？其实是“我省钱了所以我要给自己点个赞”的感觉，这个行为和换来的感受，蕴含的就是新时期新的价值取向。

  而labubu对应的三观，我原本没太理解，但和几个买过的人聊过之后就明白了，尤其是那些花大价钱入手特别款的人，他们其实是把labubu当成了一种“投资品”，至少是用“我也是在买投资品”的心态来让自己的消费行为完成自洽。这背后，实际上也是体现了某种三观。

  我和团队在商业领域也摸爬滚打了十几年。这些年积累的经验，叠加上这样的大背景，让我们看清楚，在当下的市场环境中，我们早年构想了探索了而未遂的商业形态，现在看已经具备了充分的现实性，甚至一定的先进性。

  “店家即内容”。比如在我们项目里面开餐厅的老板，从萌生开店的想法开始，就会在小红书上分享动态：从最初的创意构思、下定决心，到和我们洽谈合作、自己筹备开店的全过程，相当于一场实时在线的“创业直播”。等餐厅正式开业后，他开发新菜品、调整店内装修的日常，也会持续在线上更新。这真的帮我们省了大量的推广精力，因为店家每一天的努力都是内容。

  “客户即媒体”。这个大多数人应该很容易理解。可以回想一下：大家上一次去某家酒吧、咖啡店，或者购买某个产品，有百分之多少是因为商家花钱打广告、做推广？又有多大比例，是因为朋友、熟人甚至亲戚的分享？这些亲朋友好可能不是专业做营销的，但只要消费过、认可过这样的产品或门店，就会主动分享出来，所以他们本身就是最有效的媒体。

  “服务即营销”。我们有一个连茶带酒的餐厅，店长长得很像肖战。首先这家店产品非常好，我自己偶尔也会去吃一下，但我一开始的确不知道肖战长什么样。直到我发现当我的朋友们去那里消费完了跟我聊起时，往往先提起的是“你们那家店的帅哥店长，太像肖战了”。

  除了人员魅力，服务的细节更藏着门道：店家怎么设计餐巾纸、怎么优化产品交付的过程，这杯茶该怎么摆，那杯酒该怎么倒，节气到了白露店里该放什么花，会员体系该怎么搭建和维护……，放在过去，这些服务可能只是商家的基本动作，但现在产品已经卷到极致，什么才能让你脱颖而出？

  答案就是服务的差异化。这种差异化能给尤其是最有传播力的那波消费者留下深刻印象，所以服务本身就是最好的营销。这一点，我在我们各个项目的合作商家身上，已经感受到了越来越明显的趋势，也相信这会成为未来更多商业项目的核心方向。

  回到我们东原社商“plus”的核心，十年前那个伟大理想没能真正的完成“plus”升级，尽管当时的想法其实挺好的。

  我记得我们第一个拿来试水的社区商业项目，周边住了很多年轻家庭，有不少小孩子。当时的规划是，除了做好超市、面馆这类基础配套服务，还重点策划了两个主题。一个是运动主题，因为觉得年轻人大多爱运动。之前我们有个羽毛球馆项目，十几年前特别火，场地根本订不到，来消费的都是爱打羽毛球的时髦年轻人，我们也受了这个案例的影响，但后来的事实上这个主题不成立。

  后来又上了儿童主题，毕竟周边有很多年轻家庭，想着围绕孩子做文章，最后也不成立。

  那现在为什么能成呢？我们现在的东原致新，和十年前的东原致新，最大的不同是什么？

  最大的不同是，经过十几年的积累，我们已搭建起了一整个生态链。现在流行的管理理论往往认为“多元化是可耻的”，但不好意思，我们公司就是走了多元化路线，而且多元到让人难以想象。

  我们的第一个业务是专用车，机场的登机车、牵引车，运钞车……以前大家用现金的时候，肯定都接触过我们生产的运钞车。现在我们在这样的领域还保持着45%的市场占有率。

  后来我们进军了住宅地产，最鼎盛的时候，我们做到了全国房企五十强，年营收突破500亿元，但是又如何？时代一变，之前赚的钱也都祸祸了，我们也把自己“玩砸了”。

  不过好在，做住宅地产的时候，我们团队特别有诚意。那时候小区楼下有几千方的配套商业，行业一般的做法都是直接散售，但我们就会自己亲自运营起来，因为这样才可以给小区业主提供更可控、更优质的商业服务。就这样，我们从几千方的商业项目做起，一个又一个，最大的做到后来的14万方，只不过那个14万方的项目后来卖掉了。

  每一个商业项目都是独一无二的。因为它们都是扎根自己的片区，每个片区跟每个片区都不一样，都有自己的人口特点，相应的商机和挑战。这样的一个过程其实特别“苦”，谁不想做高复制的模式呢？高复制多省心啊。但直到现在，我们做过的十几个、二十多个商业项目，没有一点两个是完全一样的，全都等于是为那个社区量体裁衣定制的。

  这个过程确实很辛苦，但也恰恰锻造了我们“一案一策”的核心能力。在大型方盒子式购物中心连锁化扩张的时代，这种一案一策的做法是非常不合时宜的事情。好在命运眷顾，我们终于等到了现在这个适配定制化商业的新时代。

  十几年前我们就想做“plus”，升级社区商业，但当时根本就没有成熟的外部资源可以对接，就真的一点办法都没有。大家想想，社交、文旅、运动、医健、银发经济这些主题消费的关键词，放在十几年前，哪有现成的成熟资源能让我们直接整合？没有自己的生态链，根本啃不下这块硬骨头。

  但这十几年下来，一点一点的，为了做好一件事，就去打磨对应的能力；为了做好另一件事，再去养成新的能力。每一项能力的积累都异常艰难，可到了今天回头看，居然不知不觉间啥都会了。

  每块能力怎么养成的？我就不多展开了。举一个例子，干过地产的朋友可能知道，我们家的“童梦同享”聚焦儿童在社区场景里的健康成长，涵盖教育、社交、运动、安全等多重维度，小孩子就近寓教于乐，父母还省心放心，当年不仅属于地产里面的首创和原创，被抄得全地产圈到处都是，还不断自我更新迭代，慢慢的变好用，在行业里的认可度一直很高。所以在社区商业里，如果涉及到儿童相关的业态的时候，我们团队的认知和操盘能力一定不会差。

  过去，我们做商业项目是“一案一策”，而从现在到未来，我相信时代会更需要这种定制化解决方案的能力，尤其是在城市更新领域。

  不管是做社区商业，还是其他任何商业形态，我们核心一直都是“一案一策”，这样的做法不累吗？不累，因为做的很开心。

  这里面有个很特别的现象，而且此现状大概率只能出现在我们这样的团队里：刚才提到，我们是联合了各专业小型子公司，一起发力打造城市更新中的商业部分。但有意思的是，这些子公司里，没有一点一位总经理是商业地产出身的，就连最传统最“老套”的商管公司，它的总经理都不是商业地产出身的。

  所以这个团队真的不是招聘出来的，是物以类聚自我养成的，大家是因为想要去到那个方向，所以就会自我成长，因为热爱，所以才不会觉得累。

  说回来成果，我们做城市更新和社商Plus的成果要怎么衡量？我们要聊聊经济账。一个项目好不好，有多好，光靠嘴说没用，毕竟各花入各眼，最统一的衡量方法还是要落到实打实的算经济账。

  我们对自己的表现还算满意：我们操刀给甲方提供商业重新定位、方案和改造，到负责招商和后续运营，过去三四年里我们操盘过的项目，在生态赋能之下，在场景，内容和服务端都和租户深度协同提升，从而推动租户业绩增长，项目租金涨幅最低也有50%，最高能涨到200%。说起来我都有点心痛，因为这一个项目上不是我们自己负责收租的铺位涨200%，而是我们的调改带动了周边街铺的租金涨了200%。

  我甚至相信，就算我们那些已满租的项目，现在要是能再开出新铺位，依然能很快租出去，而且租金还能再往上走。当然，对租金涨幅的要求是一个度的艺术。比如我部下有一个文艺女青年，她从始至终坚持认为，国企切入城市更新，站位就应该是长期主义，而不是只盯着租金，竭泽而渔。

  最后总结一下：城市更新有很多不同的切入角度，而我司作为一家曾经靠做住宅成功把钱亏光光、如今踏实转型新领域的民营原开发商，我们能切入的点位，就是商业与消费。

  我们以每一个商业项目为核心，背后是一整套多年来诚心服务城市、服务于城市里每一个人的多元生态能力，扎根在城市更新领域，向下生长，向上开花结果。

  最后我花一分钟说个有意思的点。前阵子我跟小红书一位大咖美女聊天，她教给了我一个关于微针的知识。

  我平时会用一些护肤品，她跟我说，像有些宣称含生物科学技术成分的产品，光靠涂抹根本渗透不进去。要靠微针才真的能扎破皮肤表层，把营养送到皮肤基底，达到好得多的效果。

  时代巨变之下，城市更新这个事情，它慢慢的变成了了社会的、经济的、人文的、商业的……很多领域在新时期的必答题。而社区商业plus则如同微针，它能够穿透到城市的基底，穿透到城市里面的每个人，这样才能不断将养分导入，让城市活力常在。

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